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红星美凯龙的新零售转型困局
  
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陆雅严敏杨艳/文

面对互联网+的挑战,为了保持家居零售的领先地位,探索红星美凯龙的新零售转型,是否可以翻新传统的家居用品行业,或者充其量只能玩锦上添花?

家居店领导的“租赁”业务

2009年,红星美凯龙将百安居在全国家居店的第一家店铺打造成66家店铺,并从此开始了十年的房屋销售之路。基于零售租赁的门店运营模式是红星美凯龙建立民族品牌的坚实支柱。

1996年,由于成本高,红星美凯龙放弃了家庭直销的商业模式,开发了更接近“包机”的商业模式,以通过商店吸引商家,并从租金和物业中获利。商人。

为确保有足够的土地建设新店,2000年以后,红星美凯龙开始购买土地并投资房地产。截至2018年底,红星美凯龙投资性房地产的账面价值为785.33亿元,占总资产的70.84%。红星美凯龙拥有的房地产数量超过任何其他A股上市公司,包括万科,新城和其他房地产开发商。它被称为“房地产中最好的,房地产中最好的。”

大规模的房地产持有和商店建设带来了三大竞争优势。

首先,作为一个平台而不是直销商,红星美凯龙并没有直接参与房屋销售过程,其主要收入来源(房地产资产的租赁和管理费)是可预测和稳定的收入。这大大降低了国内市场冷热变化带来的运营风险和利润压力。

其次,随着2000年以来土地价格的上涨,大量的土地征收不仅减轻了红星美凯龙的痛苦,而且还导致了总资产甚至收入来源的增加。

第三,红星美凯龙的销售主要包括一线和二线城市的自有购物中心以及三线和四线城市的商场。截至2018年底,其自有购物中心和委托购物中心的平均入住率超过95%。在高入住率的背后,一方面,较早的房地产购买可以捕捉一线和二线核心城市的战略地位,大大增加了商店对商家的吸引力。另一方面,随着国家布局的形成,红星美凯龙已经沉淀其渠道,依靠其品牌优势打败竞争对手,大大扩展了三,四线城市商场的数量和规模。

总的来说,红星美凯龙为后来者形成了进入障碍,并获得了先发优势。

互联网+时代:没有转型的落后

尽管红星美凯龙使用商店租赁模式来避免直接参与房屋销售的商业风险,但其投资能力和商店入住率仍取决于家居行业的蓬勃发展。

近年来,严格控制住房政策和互联网+的影响导致以传统商店的形式获得房屋销售的难度越来越大。尽管如此,红星美凯龙本身也开始部署互联网,但结果却很渺茫。

近年来,房地产调控政策限制了国内市场需求的持续增长。志燕咨询数据显示,自2013年房地产降温以来,全国家庭行业年营业收入年增长率逐步下降至20%以下,2017年的年增长率仅为5.8%。

国内市场收入增长放缓对家庭商店的销售产生直接影响。根据数十亿美元智囊团的数据,2012年全国家居建材商店的年销售额达到了1亿元的高峰,此后一直没有突破。特别是2017年房地产“最严格”控制政策出台后,2017年家居和建材门店年销售额同比下降22.6%,降至9173.7亿元。

房地产市场的寒冷迫使国内产业洗牌。在房地产市场收紧的背景下,国内市场的扩张受到阻碍,行业内的竞争加剧。中小型商店的交通量是第一个受到影响的。商店的入住率开始下降,然后逐渐缩小,或重新安置一线和二线城市的核心。区域。

红星美凯龙通过加速开设门店和收购中小型商店实现了逆势扩张。从2009年到2018年,红星美凯龙商店的数量从66个增加到308个,商场的零售额从313亿元增加到1116亿元。红星美凯龙的营业收入也逐年增加,2018年达到142.4亿元,增长29.9%。

同期实际住宅也有所扩大,门店数量从8个增加到284个,商场零售额从不到50亿元增加到750亿元,成为仅次于红星美凯龙的全国家居用品店。

通过挤压中小型商店的生存空间,红星美凯龙和皇家住宅在短期内抵制住房市场的不利因素,确保了一定的客流和收入增长。然而,真正的外部威胁是新互联网+模式的挑战。

首先是电子商务的兴起。随着互联网的普及和物流基础设施的建设,消费者的消费习惯发生了变化,电子商务迅速发展,并进入家庭消费领域。起初,电子商务模式受到传统家居商店的强烈抵制。在淘宝网于2010年宣布进入家居行业后,2013年有19家连锁或区域大型超市联合签署了《关于规范电子商务工作的意见》的反措施,明确表示该商店不能伪装成电子商务的线下体验场所。

然而,家庭电子商务的先驱已经获利了。 Lin的木材工业于2007年进驻天猫,是一个典型案例。从2012年到2017年,在“双十一”期间,它连续六次赢得家具销售冠军,并向老公司施压。所有朋友和其他家具。在成功品牌的背后,淘宝家居部门获得了快速增长。 2018年,淘宝家装O2O平台“非常家”的营业额突破3000亿元。

第二是互联网集团购买家装的兴起。自2003年以来,互联网集团购买围网,齐家网,装饰网等家装网站逐步发展,试图改革传统家居店的“售前,售后”。

在销售之前,通过大量的家居装修订单获得建材商的最低价格,获得有竞争力的价格优势;在线输入需求与家庭信息相匹配,试图减轻消费者在传统消费中必须到达商店以获得信息的成本负担。该网站还为消费者提供预约设计和消费者顾问等服务,以形成个性化的家居改善计划。在销售中,消费者只需要在线下订单。销售后,网站根据消费计划派出家装团队进行装修。虽然上述概念在登陆时遇到了很多困难,但是互联网思维和适应消费升级的概念对传统商店产生了影响。

在过去十年中,以红星美凯龙和皇家居所为代表的家居卖场已成为主流的家居零售渠道,具有“品种齐全,一站式购物”的优势。家庭的低频率,高价格和沉重经验的特点也使红星美凯龙能够承受互联网的冲击,挤压中小型商店的空间,并迎来了逆势扩张。在此过程中,该服务也是红星美凯龙的竞争优势,例如提供金融和物流服务。

面对受到互联网冲击的压力以及通过互联网带来的巨大好处,红星美凯龙自然不会无动于衷。然而,红星美凯龙的三维互联网布局一直难以获得流量,而且其性能平淡。

2012年,红星美凯龙建立了红梅商城(后更名为“星一家”)的在线平台,试图创建一个类似天猫家园的综合电子商务平台。然而,在红梅商城运营半年内,投资2亿元人民币仅交换了4万元的交易金额。 2013年,红星美凯龙成立了“家庭俱乐部”网站,模仿唯品会的品牌折扣销售模式。然而,来自第三方监测机构的数据显示,网站上的流量非常小,甚至在2015年,电子商务部门也出现了大规模裁员的消息。

2016年初,红星美凯龙推出了苏宁的一位转型高管和前苏宁易购执行副总裁李斌。同年6月,他提出了“1001”战略,开设了1000家线下商店,建立了在线平台实现在线互联互通;随着李斌的立场和最终辞职的调整,“1001”战略也在前进。

事实上,不仅红星美凯龙在传统的家居商店中经历了互联网转型的痛苦,而且“家庭在线”网上商店的所在地已经亏损了两年。

转型失败的神话:你能解决用户的痛点吗?

面对获取客户的困难局面,互联网巨头无疑是传统家居卖场的优质合作伙伴。在2018年下半年,红星美凯龙与腾讯合作建立了一个IMP平台。今年5月,它推出了高调的阿里巴巴持股比例为13.7%,开启了新的零售转型。与腾讯相比,红星美凯龙与阿里之间的合作无疑对行业更加乐观。这不仅是因为7亿销售用户的价值远大于11亿流量用户,还因为阿里有望在家庭消费中开辟品牌,商家和用户,并提高整体服务能力和效率。

现在谈论红星美凯龙与阿里之间战略合作的有效性还为时尚早。但可以说,红星美凯龙的转型并没有解决传统家居商店C端用户的痛点;新零售的目的应该是关注“人”并减轻C端用户的负担,但目前红星美凯龙新的零售转型仍难以实现这一目标。

长期以来,两大用户都有痛点,长期阻碍家庭消费已成为一种“享受”。

从售前设计,家居购置和家装施工到售后服务,时间极长。

更重要的是,售前和售后销售的各个方面都具有“高度相关性”。如商品和商品(床和床垫,冰箱和橱柜)之间,设计和商品,商品和装饰是相关的。任何这些链接中的任何问题都将影响整体消费者体验和最终消费者结果(家庭改善效果)。

它上面的每一个环节。

其次,家庭消费的信息不对称程度较高。 C端用户面临“购买地点”和“购买什么产品”的问题。家庭消费的高度离散的行业特征,高度相关的消费环节以及高度复杂的客户需求最终导致家庭消费中极高的信息不对称性。

“高度离散”意味着消费的渠道,类别和品牌高度分散。例如,在卫生行业中,首席品牌仅占整个行业的2%左右。据统计,在C-end用户进入家居装修周期后,它必须经过20多个环节,处理七种不同类型的人物,并购买数百种商品。消费者面临着一个超大型项目,其中各种链接是相互关联的,涉及多个专业领域。同时,由于房屋类型,偏好和购买力的差异,家庭消费的个性化程度较高,成千上万的人面对面,进一步提高了商店和品牌提供信息的难度。

在新的零售业转型中,家庭用户的痛点也使得转型效应与快速发展的行业不同。

作为快速消费市场新零售转型的代表,RT-Mart通过Ali有效缓解了信息不对称问题,并在原有基础上优化和升级了消费者体验。为了响应“何处购买”,移动淘宝将实时主动定位用户的位置,并为用户提供3公里内的大润发商店,引导用户进入市场。为了回应“买什么”,淘宝手机根据消费者过去的浏览购买数据,准确推荐商品,同时在商店内设置天猫超市网络红色货架清单,减少消费者决策制造负担。大润发还通过无人值守,自助购物机和人脸识别等新技术优化购物体验。

目前,红星美凯龙通过与腾讯和阿里合作实现数字销售,包括联通的线上线下平台,专注于用户大数据分析,利用分析结果销售产品,通过自主研发开发自助购物。机器人。并引入消费金融和实现结算方式自由化。另一方面,它致力于商店网点的升级,主要是打造多格式综合商城,实现现场家居销售环境的布局。

但是,应该指出的是,无论是数字销售还是商店翻新,解决C-end用户的痛点似乎仍然是一个问题。具体来说,红星美凯龙没有提出创新的未来家庭消费模式。

直到今天,提供的消费者流程包括六个步骤:“消费者生成的需求 - 在线生成的设计 - 商店商店体验 - 选择设计 - 购买 - 家庭改善”。

在这个过程中,预售,因为大数据生成方案相对原始,缺乏消费者可以承受的高级设计师,无论是机器还是手工设计,都无法大规模转换为购买计划。消费者仍然需要亲自去商店体验并负责大部分项目选择甚至设计。

在销售方面,由于红星美凯龙家居品牌的复杂和不同档次,为自助购物提供便利的导购机器人无法有效应对消费者在现实中的多元化问题,而是进一步增加消费者的信息。得到困难。

出售后,红星美凯龙没有提出对传统家居装修过程中可能遇到的问题进行转型改造。

在家庭消费的整个过程中,长度并不能减轻消费者的信息不对称。简单地在单个平台上分析用户和企业数据并启动购物引导机器人并未打破家庭消费中高色散,高相关性和高复杂性的限制。

新的零售转型:锦上添花还是全面创新?

红星美凯龙在2018年首次公开募股上市时表示:“由于线下商店仍然是消费者体验和购买决策的重要组成部分,因此公司对开发互联网零售平台的战略重点是充分利用其产品线。结合实体店的优势在于离线渠道肯定是红星美凯龙的优势,但新的零售转型能否创新传统家居用品行业取决于几个方面。

首先,红星美凯龙是否可以转变其以业务为中心的商业理念,并形成以C端用户为中心的概念。

同样是家居行业,宜家和红星美凯龙的运营模式不同,但其用户需求作为重建运营流程的核心,用户价值的重要性值得国内同行研究和学习。

例如,宜家发现处理大而笨重的家具对消费者来说是一种折磨。因此,在1965年,提出了扁平自组装家具的想法。今天的大多数宜家产品都依赖于平板形式,任何私人小型产品。汽车可以带走一张无法放下的桌子。与此同时,宜家还准备了易于理解的图片描述,以确保每个消费者都能完成家具安装。最近,为了符合一些消费者不愿意组装和运输费时费力的想法,宜家在“自装和自装”的基础上配备了现场配送和安装服务。

虽然在过去三年中,宜家在中国市场的收入增长放缓,甚至在2018年跌至10%以下。但是,Yiou智库的一项调查显示,宜家仍然是“2018年中国大型家居用户满意度指数”的首选“得分为75.4分,红星美凯龙得分低于行业平均水平。

其次,红星美凯龙是否可以放弃对租金收集模式的依赖,并进行真正的细化操作。尽管近年来收入和利润增长数据超出预期,但业绩的增长主要是由于门店数量的增加和租金的增加,这并不是商店运营效率和效率的提高。

与此同时,线下渠道扩张带来的高负债率也成为其经营的担忧。与阿里的合作肯定有助于红星美凯龙在对接新业务,如拳击和数字技术的应用。但是,为了真正解决C-end用户的痛点,有必要不断探索运营模式。

第三,是否能真正弥补在线渠道的缺点,并创建一个数量级甚至超过线下渠道的在线红星美凯龙。由于一些消费者已经形成了离线体验和在线购买的消费习惯,红星美凯龙的线下渠道已经在一定程度上成为其他在线渠道的经验之地。

它可以与最初作为家用电器大卖场的苏宁进行比较。 2018年,商品销售额达到.5亿元,网上平台商品交易量达到2083.54亿元,占总量的61.9%,远远落后于竞争对手。苏宁在线反超级线的背后是苏宁自2009年以来的在线渠道探索和突破。

红星美凯龙2018年年报称,其在互联网零售方面取得的成就包括其新的互联网零售平台已经有近15,000家商户注册;它已经在红星美凯龙购物中心和线下的38个城市中实现了81个城市。该平台的产品和服务已停靠;报告期内,网上平台优惠券网上销售额达26.9万,营业额81.6亿元。与几组数据相比,互联网零售仍然存在“雷雨大雨”的怀疑。

在规模方面,红星美凯龙仍然是国内家居商店的领导者,但在未来,有必要学习如何关注用户价值并进一步开展精细化运营。新零售转型的想法在于“人”,未来属于能够真正创造用户价值的公司。这是企业的软实力超过收入和市场价值等硬指标。

(作者是长江商学院案例研究中心的研究员)

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